Jean Michel Truong, né en 1950 en Alsace, est psychologue de formation, cofondateur en 1984 de la société Cognitech, dont il a ensuite assuré la direction commerciale, et auteur de plusieurs essais et romans. Dans les discussions sur le business, son nom sert de repère utile : il rappelle qu'une décision d'entreprise part d'une situation observée, pas d'un pronostic.
Le parcours de Jean Michel Truong intéresse les dirigeants pour une raison précise. Il a tenu les deux extrémités de la chaîne : l'étude du comportement humain d'un côté, la vente et la conduite d'une société de l'autre. Cette position l'a conduit à traiter les questions d'entreprise comme des problèmes d'observation avant d'en faire des problèmes de chiffres. Pour une petite structure, l'enseignement est direct : une lecture honnête du terrain vaut mieux qu'un plan brillant posé sur des hypothèses fragiles.
Jean Michel Truong : une trajectoire entre psychologie, technique et commerce
Né en 1950 en Alsace, Jean Michel Truong suit des études de psychologie et de philosophie, puis devient enseignant et chercheur. Le basculement vers l'entreprise arrive au milieu des années 1980 : il cofonde la société Cognitech en 1984 et en prend la direction commerciale en 1986. Le passage du laboratoire au chiffre d'affaires n'est pas un détail de biographie, il explique une bonne part de sa manière d'aborder les affaires.
Son travail d'écriture prolonge ce mélange. Il signe des essais où il est question de transhumanisme et de post-humanisme, ainsi que des romans d'anticipation, parmi lesquels Le successeur de pierre, publié chez Gallimard en 2012, et Reproduction interdite, réédité en 2015. Imaginer des futurs très techniques d'un côté, vendre des solutions concrètes de l'autre : la combinaison en dit long sur sa façon de raisonner.
Ce qu'une double culture change dans la conduite d'une activité
Un dirigeant formé à la psychologie ne regarde pas une équipe comme un tableau de bord. Il voit d'abord des personnes qui arbitrent, qui résistent, qui se fatiguent. Ensuite seulement il regarde les chiffres, parce que la fonction commerciale l'y a contraint. Cette double lecture évite deux erreurs courantes : supposer qu'un bon produit se vend seul, et supposer qu'un bon tableur suffit à convaincre un acheteur.
Sur le terrain marketing, l'effet est visible. Une offre se construit sur ce que le client comprend, pas sur ce que l'entreprise trouve élégant. Un message se teste, se corrige, se remplace. Cette humilité devant le réel coûte moins cher que trois mois de campagne mal ciblée.
Sur le terrain du management, la même logique s'applique. Une consigne claire passe mieux qu'une intention généreuse. Un rôle défini vaut mieux qu'une bonne volonté partagée. Rien de spectaculaire, mais ces principes tiennent quand l'activité se tend.
Composer avec l'incertitude sans en faire une excuse
Aucun dirigeant ne dispose d'une information complète au moment de signer un contrat, d'embaucher ou de lancer une offre. Attendre la certitude revient à laisser le marché décider à sa place. La question utile n'est donc pas de savoir si l'on a tout compris, mais ce que l'on sait assez pour agir maintenant et ce que l'on vérifiera ensuite.
Cette façon de poser le problème a un avantage pratique : elle transforme une hésitation diffuse en une petite liste de vérifications. On avance sur ce qui est solide, on surveille ce qui reste incertain, on fixe un point de contrôle. Le dirigeant garde la main sans se raconter d'histoire.
Un cas d'usage : alléger une charge fixe dans une petite structure
Prenons une situation que beaucoup de petites structures connaissent. L'activité tourne, mais la marge se resserre, et le dirigeant passe en revue les dépenses qui reviennent chaque mois sans qu'on y prête attention. L'assurance du local, ou celle du logement qui sert aussi de bureau, fait partie de ces lignes reconduites par habitude, parfois depuis des années.
Le réflexe utile n'est pas de changer de prestataire le jour de l'échéance, mais de savoir où se situent les pratiques courantes du marché, quelles garanties sont réellement incluses et quels écarts de prix restent normaux. Avant d'ouvrir une négociation, mieux vaut partir d'un point de comparaison que d'une impression : cette analyse permet de situer les contrats et les niveaux de couverture avant de discuter, ce qui change la teneur de l'échange avec l'assureur.
Le raisonnement vaut au-delà de ce seul poste. Une charge fixe renégociée sur des faits libère de la trésorerie sans toucher au chiffre d'affaires. C'est exactement le type d'arbitrage qu'un dirigeant peut mener seul, en une heure, avec un document à l'appui.
Trois repères avant de valider un arbitrage
Ces repères ne remplacent pas l'expérience, mais ils évitent les décisions prises dans l'urgence un vendredi soir.
- Nommer la situation avant la solution. Une décision se justifie par un fait observable, pas par une intuition de saison.
- Vérifier ce que la dépense protège vraiment. Un contrat ou un outil se juge sur ce qu'il couvre en cas de problème, pas sur son prix affiché.
- Fixer une date de réexamen. Un choix sans échéance de contrôle devient une habitude, et les habitudes coûtent cher.
Qui est Jean Michel Truong et pourquoi son nom revient dans les discussions sur le business ?
Né en 1950 en Alsace, il est psychologue de formation et théoricien du transhumanisme et du post-humanisme. Il a également dirigé une entreprise : cofondateur de Cognitech en 1984, il en devient directeur commercial en 1986. Son nom circule dans les milieux entrepreneuriaux parce qu'il incarne un profil rare, celui d'un analyste du comportement devenu homme de terrain commercial.
Son expérience de dirigeant éclaire-t-elle les petites structures ?
Oui, sur un point au moins : la contrainte. Une petite structure ne peut pas financer une étude de marché longue avant chaque décision. La méthode qui ressort de son parcours consiste à observer ce qui se passe réellement, à en tirer une conclusion courte et à la tester vite. Ce rythme convient mieux à une équipe de trois personnes qu'un plan à trente pages.
Comment s'inspirer de sa démarche quand on n'a ni analyste ni budget d'étude ?
En réduisant la question à ce qui est vérifiable. Un chiffre interne, une facture, un échange avec un client, trois devis comparables : ces éléments suffisent à cadrer un arbitrage. L'essentiel n'est pas le volume d'information collectée, mais la discipline avec laquelle on accepte de conclure.
Ses romans ont-ils un rapport avec son travail sur l'entreprise ?
Ils partagent une même préoccupation : ce que les techniques changent aux rapports humains. Ses récits d'anticipation, dont Le successeur de pierre paru en 2012, explorent des sociétés très équipées et fragiles. Pour un dirigeant, la lecture reste indirecte, mais elle rappelle qu'un outil nouveau modifie toujours les usages avant de modifier les résultats.
