Ce que son parcours apprend sur la valeur du savoir-faire en entreprise

Jean Michel Truong est un entrepreneur et essayiste français né à Saigon. Dans le monde des affaires, on le connaît surtout pour avoir fondé Cognitech au milieu des années 1980, l'une des premières sociétés européennes spécialisées dans les systèmes experts. Formé à la psychologie, il a ensuite travaillé entre l'Europe et la Chine auprès d'entreprises occidentales. Il a aussi écrit des romans d'anticipation et des essais sur les machines pensantes. Pour un dirigeant, son parcours n'a rien d'une légende à admirer. Il sert plutôt de grille de lecture : comment une entreprise transforme un savoir humain en actif, et ce que cette transformation coûte vraiment.

• Profil : entrepreneur, essayiste et romancier, formé à la psychologie.
• Fait marquant en entreprise : la création de Cognitech, pionnière française des systèmes experts dans les années 1980.
• Expérience internationale : plusieurs années d'activité en Chine pour le compte d'entreprises européennes.
• Intérêt pour un dirigeant : une réflexion précoce sur ce que vaut un savoir-faire et sur la part qu'on peut confier à une machine.

Les étapes d'un parcours qui parlent aux entrepreneurs

Le parcours de Jean Michel Truong se lit mieux par étapes que par anecdotes. Chacune correspond à un problème que rencontre tôt ou tard une entreprise, quelle que soit sa taille.

PériodeActivitéLeçon de gestionAnnées 1970Études et recherche en psychologieObserver comment raisonne un professionnel avant de prétendre l'outillerMilieu des années 1980Création et direction de CognitechUn savoir-faire rare se vend cher, mais il coûte cher à extraireAnnées 1990 et 2000Activité en Chine pour des groupes européensUn marché étranger oblige à revoir ses évidences commercialesÀ partir de 1989Romans et essais, dont Reproduction interdite, Le Successeur de pierre et Totalement inhumaineLa prospective fait émerger des questions qu'aucun tableau de bord ne pose

Le point commun de ces étapes saute aux yeux : il s'agit toujours de comprendre ce qui se passe dans la tête de quelqu'un qui sait faire, puis de se demander si ce savoir peut circuler, se vendre ou se transmettre.

Cognitech et le prix caché du savoir d'expert

Le principe des systèmes experts était simple à énoncer. On interrogeait longuement un spécialiste (un ingénieur de maintenance, un analyste de crédit, un géologue), on traduisait ses raisonnements en règles, et un logiciel appliquait ces règles à de nouveaux cas. Sur le papier, l'entreprise mettait en bouteille son meilleur professionnel.

Dans la pratique, les sociétés de cette génération ont découvert trois coûts que les plaquettes commerciales passaient sous silence. Ces coûts n'ont pas disparu avec les technologies suivantes, ce qui rend l'expérience de Jean Michel Truong encore instructive :

• Le temps de l'expert. La personne qui sait est aussi celle dont l'entreprise peut le moins se passer. Chaque heure passée à expliquer son métier est une heure retirée à la production.
• La maintenance du savoir. Une règle juste en janvier devient fausse quand un fournisseur change, quand une norme évolue ou quand un client impose une nouvelle exigence. Le savoir formalisé vieillit plus vite qu'on ne l'imagine.
• L'adhésion des équipes. Un professionnel qui voit son expérience transformée en procédure peut se sentir dépossédé. Sans son accord, il livre la version officielle de son métier, rarement les astuces qui font la différence.

La leçon dépasse la technique. Une entreprise qui veut capitaliser sur ses compétences doit d'abord budgéter l'extraction, la mise à jour et la confiance. C'est une question de gestion bien avant d'être une question d'outil.

Un lundi matin en PME : la tentation de déléguer une tâche à la machine

Prenons une situation très ordinaire. Une PME de vingt-cinq salariés fabrique des pièces sur mesure. Tous les devis complexes passent par Martine, technicienne depuis vingt ans, qui part à la retraite dans dix-huit mois. Le dirigeant voit le problème arriver et se dit qu'un outil pourrait rédiger ces devis à sa place.

Jean Michel Truong aurait sans doute commencé par d'autres questions que le choix d'un logiciel. Quelles décisions Martine prend-elle réellement en chiffrant une pièce ? Combien de cas sortent de l'ordinaire chaque mois ? Qui vérifiera le résultat quand elle ne sera plus là ? Ce scénario, il l'a vu se jouer avec les systèmes experts il y a quarante ans, et il revient aujourd'hui dans les petites structures avec des outils bien plus accessibles. Le dirigeant qui veut éviter de répéter les erreurs de cette époque gagne à croiser cette leçon avec les conseils indispensables pour votre entreprise consacrés aux usages actuels de l'intelligence artificielle, parce que la question de fond n'a pas bougé : quel savoir formaliser, et au service de quelle décision.

Concrètement, la démarche tient en quelques étapes qu'une petite équipe peut mener sans moyens particuliers :

Faire décrire à l'experte une dizaine de devis récents, en notant ce qu'elle regarde en premier et ce qui la fait changer d'avis.

Séparer les cas répétitifs, faciles à encadrer, des cas rares où son jugement reste irremplaçable.

Désigner dès maintenant la personne qui reprendra la validation, pour qu'elle apprenne pendant que Martine est encore là.

Prévoir une revue régulière des règles, car les prix des matières et les exigences des clients évoluent.

Cette méthode ne garantit pas le succès d'un outil. Elle évite surtout de découvrir, le jour du départ en retraite, que personne ne savait vraiment comment l'entreprise fixait ses prix.

Romans et essais : un laboratoire de prospective pour décideurs

On pourrait ranger les livres de Jean Michel Truong dans un rayon à part, loin des questions de gestion. Ce serait passer à côté de leur intérêt. Reproduction interdite, paru en 1989, puis Le Successeur de pierre, à la fin des années 1990, mettent en scène des sociétés transformées par des technologies que leurs dirigeants ne maîtrisent plus. L'essai Totalement inhumaine, publié en 2001, prolonge cette réflexion sur la place de l'humain face à des systèmes qui apprennent.

Pour un entrepreneur, la fiction joue ici le rôle d'un exercice de scénarios poussé à l'extrême. Elle oblige à imaginer les conséquences de second ordre d'une décision : ce que devient un métier quand une partie de son savoir est automatisée, ce que perd une organisation quand plus personne ne comprend ses propres outils. Un comité de direction qui lit ces textes n'y trouve pas de recettes. Il y trouve des hypothèses dérangeantes, utiles pour tester la solidité d'un plan.

Les limites d'une lecture trop admirative

Faire de Jean Michel Truong un modèle à suivre point par point serait une erreur. Les systèmes experts des années 1980 n'ont pas tenu toutes leurs promesses, et le secteur a connu un net reflux à la fin de la décennie. Cet épisode fait partie de l'enseignement : être en avance sur son marché expose à porter seul le coût de l'éducation des clients.

Son expérience en Chine, de même, s'est construite dans un contexte économique et réglementaire très différent de celui d'aujourd'hui. Les méthodes d'alors ne se transposent pas telles quelles. Ce qui reste transposable, ce sont les réflexes : partir du raisonnement réel des professionnels, mesurer ce que coûte leur savoir, et garder un regard critique sur les technologies qu'on adopte. Un dirigeant tirera davantage de son parcours en le discutant qu'en le citant.

Jean Michel Truong est-il d'abord écrivain ou entrepreneur ?

Les deux activités se sont nourries l'une l'autre. Son expérience de créateur d'entreprise dans les technologies du raisonnement a précédé ses principaux livres, et ces derniers reprennent des questions rencontrées sur le terrain : la valeur du savoir humain, sa reproduction, ses limites.

Ses analyses des années 1990 restent-elles pertinentes aujourd'hui ?

Les détails techniques ont vieilli, les questions beaucoup moins. La difficulté à formaliser un savoir tacite, la dépendance envers quelques personnes clés et le risque de ne plus comprendre ses propres outils concernent toujours les entreprises, petites ou grandes.

Pourquoi les experts métier freinent-ils souvent les projets d'automatisation ?

Parce qu'on leur demande un effort supplémentaire sans toujours leur expliquer ce qu'ils y gagnent. Beaucoup craignent aussi de perdre ce qui fait leur valeur dans l'organisation. Les associer tôt, reconnaître leur expertise et leur confier la validation des résultats réduit nettement ces résistances.

Comment estimer la valeur d'un savoir-faire avant le départ d'un salarié clé ?

Une méthode simple consiste à lister les décisions qu'il est seul à prendre, leur fréquence, le coût d'une erreur et le temps nécessaire pour former un remplaçant. Ce chiffrage reste approximatif, mais il suffit souvent à montrer qu'une transmission organisée coûte moins cher qu'un départ subi.