Ce que le parcours d'un pionnier de l'IA apprend aux dirigeants

Jean Michel Truong est un entrepreneur et écrivain français. Il a d'abord été formé à la psychologie, puis il a fondé au milieu des années 1980 Cognitech, l'une des premières sociétés européennes spécialisées dans les systèmes experts, une forme ancienne d'intelligence artificielle. Il a ensuite mené une carrière internationale dans le conseil, avant de se faire connaître du grand public par ses romans et ses essais sur les machines pensantes. Pour un dirigeant, son nom renvoie à une question qui revient souvent : comment bâtir une activité sur une technologie que personne ne comprend encore, et comment la faire accepter par ceux qui doivent l'utiliser.

• Formation : psychologie et sciences cognitives.
• Entreprise : fondateur de Cognitech (1985), pionnière française des systèmes experts.
• Carrière : conseil et affaires à l'international, notamment en Asie.
• Œuvre : romans d'anticipation (Reproduction interdite, Le Successeur de pierre) et essais (Totalement inhumaine).

Repères biographiques : le chercheur qui a choisi le marché

Le point de départ de Jean Michel Truong n'est ni l'informatique ni la finance. Il vient de l'étude du comportement humain et de la manière dont on raisonne. Ce détail compte, car il explique la suite : quand les premiers logiciels capables d'imiter le raisonnement d'un spécialiste apparaissent, il ne les regarde pas comme un ingénieur, mais comme quelqu'un qui sait combien un savoir humain est difficile à formaliser.

Beaucoup de chercheurs restent dans leur laboratoire. Lui fait le choix inverse et transforme un sujet de recherche en offre commerciale. Ce passage est le plus risqué qui soit pour un fondateur : il faut trouver des clients prêts à payer pour un résultat qu'ils ont du mal à imaginer.

Les années Cognitech : bâtir une société sur un savoir encore théorique

Cognitech se positionne sur les systèmes experts, des programmes qui encodent les règles de décision d'un professionnel expérimenté pour les rendre accessibles à d'autres. Dans les années 1980, le sujet fascine les grands groupes, mais les attentes dépassent souvent ce que la technique peut livrer. Une société comme celle-ci doit donc gérer en permanence un écart entre la promesse perçue et la réalité du projet.

Trois difficultés, typiques de toute entreprise innovante, se posent alors :

• Le cycle de vente est long, parce que le client doit d'abord comprendre ce qu'il achète avant de discuter du prix.
• La valeur dépend de la coopération des experts internes, qui ne voient pas toujours d'un bon œil qu'on extraie leur savoir-faire.
• La mode technologique peut retomber plus vite que les contrats ne se signent, ce qui fragilise la trésorerie.

L'expérience montre qu'un fondateur ne vend pas seulement une technologie. Il vend une transformation des habitudes de travail, et c'est cette transformation qui coûte le plus d'efforts.

L'international et l'écriture, deux postes d'observation des affaires

Après cette première aventure, Jean Michel Truong poursuit sa route dans le conseil et les affaires à l'étranger, en particulier en Asie. Travailler loin de son marché d'origine oblige à remettre en cause ses évidences : les règles implicites d'une négociation, la place de la hiérarchie, la valeur accordée au temps long. Pour un dirigeant qui envisage l'export, c'est un rappel utile : une offre qui fonctionne en France doit souvent être réexpliquée, et parfois repensée, avant de trouver preneur ailleurs.

En parallèle, il écrit. Reproduction interdite, puis Le Successeur de pierre (1999), mettent en scène des intelligences artificielles et leurs effets sur la société. L'essai Totalement inhumaine prolonge cette réflexion sur un ton plus direct. Ces livres ne sont pas des manuels de gestion, mais ils offrent au lecteur dirigeant un exercice précieux : imaginer les conséquences de second rang d'une technologie, celles qui n'apparaissent pas dans un business plan.

Rendre une rupture compréhensible en une seule journée

Prenons une situation que connaissent beaucoup d'entreprises aujourd'hui. Une direction décide d'introduire des outils d'intelligence artificielle dans ses métiers. La décision est prise, le budget est voté, mais les équipes n'ont rien vu venir. Le dirigeant doit réunir tout le monde, expliquer le pourquoi avant le comment, et désamorcer la crainte d'être remplacé. C'est exactement le problème qu'affrontait Cognitech face aux experts de ses clients, quarante ans plus tôt.

Dans ce genre de moment, le fond ne suffit pas. Le lieu, le rythme, l'alternance entre exposé et ateliers, la parole donnée aux sceptiques déterminent si le message sera entendu ou subi. Les formats de séminaire déjà rodés que présentent Groupe Lambert et ses dossiers montrent bien qu'une journée de ce type se prépare comme un projet à part entière, avec un objectif mesurable et un déroulé pensé pour faire participer ceux qui ont le plus à perdre.

La leçon tirée du parcours de Truong est simple : un changement technique échoue rarement à cause de la technique. Il échoue quand les personnes concernées n'ont pas eu l'occasion de comprendre, de discuter et de s'approprier le projet.

Quatre réflexes à reprendre dans une entreprise d'aujourd'hui

RéflexeCe que montre son parcoursApplication concrètePartir de l'humainUne formation en psychologie avant la techniqueInterroger les utilisateurs avant de choisir un outilAccepter le cycle longDes clients qui devaient d'abord comprendre l'offrePrévoir une trésorerie qui tient plusieurs mois de prospectionChanger de point de vueUne carrière menée sur plusieurs continentsTester son offre auprès d'un public qui ne partage pas ses codesAnticiper les effets indirectsDes romans qui explorent les suites d'une technologieAjouter à chaque projet une liste des conséquences non voulues

Aucun de ces réflexes n'exige de moyens importants. Ils demandent surtout du temps de réflexion, ce qui manque le plus à un dirigeant pris par l'opérationnel. Lire ou relire Jean Michel Truong peut servir de prétexte à ce recul, à condition de garder un regard critique : un parcours singulier ne se copie pas, il s'interprète.

Quels sont les principaux ouvrages de Jean Michel Truong ?

Ses titres les plus cités sont les romans Reproduction interdite et Le Successeur de pierre, ainsi que l'essai Totalement inhumaine. Tous tournent autour de l'intelligence artificielle et de ses effets sur l'humain et la société.

Que proposait la société Cognitech à ses clients ?

Cognitech concevait des systèmes experts, c'est-à-dire des logiciels qui reproduisent les règles de décision d'un spécialiste. Ses clients étaient surtout de grandes organisations qui voulaient conserver et diffuser un savoir-faire interne.

Pourquoi un chef d'entreprise lirait-il ses livres aujourd'hui ?

Parce que les questions qu'ils soulèvent (acceptation d'une technologie, place des experts, effets imprévus) se posent à nouveau avec l'IA générative. Ils ne donnent pas de méthode clé en main, mais ils aident à formuler les bonnes questions avant d'investir.

Son expérience à l'étranger se retrouve-t-elle dans son œuvre ?

Ses récits circulent volontiers entre plusieurs cultures et plusieurs continents, ce qui reflète une carrière menée hors de France. Le lecteur y trouve une sensibilité aux différences de valeurs qui intéressera tout dirigeant tourné vers l'export.